Как “списать” почти 4 миллиарда долларов при помощи придуманного бухгалтерского термина и сесть на 25 лет, или грустная история

Всё-таки в деле Энрон было куда больше изящества. Например, там было три “слоя” отчётности, подкуп аудиторов, да и в конце концов безумный запутанный бизнес по всему миру. В конце концов, афера рухнула, менеджмент запутался в собственной бухгалтерии и Энрон закончился.

Дело WorldCom было куда банальнее. Если “Энронинг” был настоящим детективом со сложной завязкой, интригой, расследованием и в конце концов – арестом главных героев, то WorldCom – это обычная и банальная “кража со взломом”, раскрытая при помощи забытого ботинка, полицейской собаки и отпечатков пальцев на окне. Короче, при помощи стандартных полицейских процедур, в роли которых выступил собственный отдел внутреннего аудита, “утопивший” компанию. В конце концов, когда-то же многочисленные службы риск-менеджмента должны были сработать так, как надо?

Дело было так. В США была такая компания, WorldCom. По-сути, она была инфраструктурным “провайдером” различных средств связи и оператором гигантской сети кабелей (там под 150 000 подземных и подводных километров в сумме набегало). Из услуг – это например интернет-трафик, IP – телефония, Как это обычно бывало в США, WorldCom была детищем многочисленных дружественных и не очень слияний и поглощений с немного нетривиальной схемой владения и парой корпоративных конфликтов в анамнезе. Короче, нормальная такая телеком-компания начала 21 века. Как и у всякой инфраструктурной компании, у неё были огромные капитальные затраты (CAPEX), а ещё она торговалась на бирже, была одним из лидеров индустрии, а её менеджмент очень сильно не хотел расстраивать акционеров плохими новостями, а себя – следующими за ними сокращениями годовых бонусов.

Как это часто бывает, дело началось с малого. Финансовый аналитик компании, с которой WorldCom недавно произвела слияние, получил указание . Вообще, у Кима Эми было два неприятных для работодателя свойства. Он был очень дотошным и очень принципиальным. Например, именно он “раскопал” историю с наймом в штат компании бармена (который шел по ставке старшего финансового аналитика), нашел множество “мёртвых душ” (сотрудников с одинаковыми номерами социального страхования), и несколько чуть менее безобидных вещей. Например, менеджеры систематически завышали величину капитальных затрат для того, чтобы нарастить собственный бюджет, ну и бонус получить. Как ни странно, крах WorldCom начался с противоположной истории. 12 декабря Эми обнаружил прямое указание одного из топ-менеджеров, которое прямо запрещало списывать некоторые расходы в CAPEX, а вместо этого относить их в операционные (operating accounts). Сумма причем была небольшой, около 35 миллионов долларов. Дотошный и принципиальный, Эми пошел к руководству со словами “вы же понимаете, что это налоговое преступление”? Начальство его вежливо послало. Тогда он через головы двух своих непосредственных руководителей вышел сразу на операционного директора компании, от которого он получил благодарность. От своего руководства он получил выговор, и в итоге через 3 месяца Эми был сокращён вместе с ещё примерно 400 другими сотрудниками своего департамента.

Вы думаете, он сдался? Нет! Эми написал в местную газету (!), в которой подробно описал все порочные бухгалтерские практики своего бывшего работодателя. Скорее всего, его статья бы не имела толком никакого эффекта, но совершенно случайно она попалась на глаза Гленну Смиту, менеджеру WorldCom по внутреннему аудиту. У того слегка задёргался глаз, и вместе с газетой он отправился к своему боссу, вице-президенту и главе отдела внутреннего аудита Синтии Купер. Та выразила некоторую озабоченность, и в итоге ежегодный аудит начали не в конце лета, как планировалось, а в мае. Жить WorldCom оставалось меньше года …

А дальше началось прекрасное. Благодаря статье Эми, аудиторы чуть лучше понимали суть проблем. Ну ещё бы, у них был практически готовый мануал от бывшего и очень злого сотрудника! Вообще, они сначала много чего накопали, но по мелочи – например, сотрудник одного из внешних подрядчиков ухитрился “отработать” за первый квартал в полтора раза больше часов, чем их физически есть в квартале. А потом всплыла мутная история – в какой-то момент согласно отчётности к капитальным затратам добавили полтора миллиарда долларов. В итоге, они пришли к одному из бухгалтеров, Сандживу Сетха, с вопросом – какого черта происходит с капитальными затратами?! Тут надо понимать, что если вопрос Эми “стоил” несколько десятков миллионов долларов, то здесь в перспективе речь шла о манипуляциях на миллиарды. Санджив отмахнулся: “да всё в порядке, это “предоплаченные мощности”. В своей книге “Чрезвычайные обстоятельства: путешествие корпоративного информатора” (Extraordinary circumstances : the journey of a corporate whistleblower) Синтия Купер описывала этот диалог примерно так:

– Санжив, а что это за странные движения у тебя с капитальными затратами?
– А, ничего страшного, это мы так учитываем “предоплаченные мощности”
– Санжив, а что это такое?
– А вы что, не знаете?
– Да, не знаем.
– Если честно, я тоже не знаю …

В общем выяснилось, что финдир (!) получал указания добавить ту или иную сумму непосредственно от менеджмента компании. Аудиторы начали копать дальше и внезапно осознали, что дело ОЧЕНЬ плохо пахнет. Компания недавно избавилась от своего внешнего аудитора (он с Энроном у них был один, Arthur Andersen), CFO напару с CEO (финдир и предправления) давят на них с требованием прекратить копать. Вишенка на торте – выяснилось, что 4 миллиарда долларов операционных расходов были “неправильно” учтены как капитальные затраты. В чем прикол? Операционные расходы учитываются “здесь и сейчас”, как уже потраченные, а CAPEX в теории можно размазывать на достаточно долгий промежуток времени. Всё это порождает две проблемы. Меньшая проблема – в том, что такая практика может являться откровенной “налоговой оптимизацией”. А главная, так сказать Mucho Grande Problema была в том, что при корректном учете расходов WorldCom из прекрасной компании превращалась в операционно убыточную.

Что в реальности делали менеджеры WorldCom. В отчаянных попытках сделать budget cut, в их головы пришла замечательная мысль: вот у нас есть коммуникационные линии и кабели. У них есть пропускная способность, которая уже была оплачена, но не была использована. Почему бы эту пропускную способность не отразить как актив? Примерно так и попытался объяснить команде внутреннего аудита свою точку зрения CFO Скотт Салливан, а заодно предложил отложить аудит до 3-го квартала. С точки зрения бухгалтерских практик, это крайне, крайне большая вольность. С точки зрения менеджмента, это был шанс не показать убыток. А значит – довольные акционеры, премии, все счастливы.

Конец был немного предсказуем. Аудиторы пошли до конца, и рассчитали, что если бы не сомнительные способы учета, то компания вместо прибыли в 180 миллионов долларов показала бы порядка 400 миллионов убытка. Потом эти славные люди отправились к бывшим сотрудникам внешнего аудитора, Arthur Andersen, которые честно признались, что ни о чем не знают, практика странная, первый раз видим, короче я не я и собака не моя. Босс Синтии Купер (член правления WorldCom) настолько офигел от происходящего, что предложил обсудить этот вопрос с новыми аудиторами, KPMG. Те посмотрели на отчетность и очень аккуратно выразили свои опасения насчёт её использованного подхода. Бухгалтерия делала круглые глаза и отправляла аудиторов к собственному боссу Буфорду Йейтсу и главе службы внутреннего контроля Дэвиду Майерсу. Последний в итоге признался, что придумал эту схему для того, чтобы “нарисовать” прибыль.

Окончательное решение вопроса о капитальных затратах было принято на комитете по внутреннему аудиту. Новаторские решения Салливана и Майерса в области корпоративной отчётности не нашли понимания у совета директоров. В итоге, было принято два важных решения:

* пересчитать отчётность за 4 квартал 2001 года и 1 квартал 2002 года
* уволить Майерса и Салливана, а дальше с ними пусть ФБР разбирается

В принципе, в тот момент, когда компания уведомила SEC (комиссия по ценным бумагам и регулятор фондового рынка) о том, что отчётность будет пересчитана, лавочку, в смысле WorldCom можно было закрывать. Бурление было сумасшедшим, цена акций ещё до официального объявления упала на 95%, бумагам компании был присвоен совершенно неинвестиционный “мусорный” грейд. В июле 2002 года, через месяц после опубликования “исправленной” отчетности, WorldCom заявила о банкротстве. Надо сказать, Майерс и Салливан ещё легко отделались, в отличие от CEO компании Берни Эбберса. На нём американское правосудие оттопталось по полной программе.

В 2005 году суд присяжных признал его виновным в сговоре с целью мошенничества и подаче регулятору заведомо ложной информации. С учетом числа пострадавших и колоссальной величины убытков, а также наглости действий Эбберса (он до последнего момента отрицал все обвинения), ему дали 25 лет. К слову, отсидел он 17 лет, вышел по состоянию здоровья и через 2 месяца после этого скончался. От действий Эбберса и компании пострадало огромное количество держателей акций (компания-то публичная), которые подали коллективный иск против Эбберса. В итоге для покрытия убытков было продано всё известное имущество (там было несколько миллиардов долларов), а супруга Эбберса осталась с одним домом и 50К на счетах. И всё.

О чем нам говорит вся эта история?
Нарушать корпоративные стандарты бухгалтерской отчётности – плохо.
Делать это в публичной компании – опасно.
Множество скандалов того времени, начиная с Энрон, привели к существенному изменению роли регулятора и действий аудиторских компаний. Многие современные “лучшие практики” сформировались именно в то время. Надзор за корпоративным управлением до некоторой степени вырос, а надзор за отчётностью публичных компаний вырос многократно. Был принят знаменитый Закон Сарбейнза — Оксли, который фактически сформировал современные стандарты раскрытия информации в этой сфере и надзора за ведением корпоративной отчетности.

Такие дела.